Die Art, wie Vorgesetzte Aufträge in Worte fassen, entscheidet darüber, ob Angestellte sich ins Zeug legen oder die Faust in der Hosentasche ballen. Früher erteilten Vorgesetzte harte Befehle: «Es gehört sich, dass Sie…». Oder: «Achten Sie gefälligst darauf, dass…». Oder: «Die Expertise gehört bis übermorgen abgeschlossen.» Heute klingt das völlig anders. Vorgesetzte bringen auf eigenartige Weise andauernd ihre Person ins Spiel. Etwa so: «Ich möchte, dass du…» oder «Ich erwarte von dir…» oder «Also kann ich davon ausgehen, dass du…».
Das kommt mir seltsam vor. So redet man doch nicht mit mündigen Menschen.
Dabei soll ein Fortschritt passiert sein. Und jeder Fortschritt verdient eine Würdigung, die gerne ausbleibt. Auf Nachfrage erfahre ich, dass das heute im Management so gelernt wird. Statt sich hinter markigen Phrasen zu verschanzen, soll die neue Vorgesetzte persönlich dazu stehen, was sie anderen abverlangt. Dieser Chefdiskurs gilt somit für besonders authentisch. Früher bedeuteten Führung und Erziehung, dass man der Belegschaft sowie Heranwachsenden allgemeine Normen um die Ohren schlug. Nun wird daraus eine persönliche Sache gemacht. So lautet die neue Vorschrift.
Wie so oft jedoch, wenn man Verbesserungen durchsetzt, die für ein ganz bestimmtes Problem massgeschneidert sind, ergeben sich neue, ungeahnte Schwierigkeiten. Denn dieser authentische Chefdiskurs fördert nicht nur eitles Benehmen. Überdies weckt er einen neuen Cäsarismus, der über alle Sachlagen hinweg Ausblick nimmt und ruft: «Ich will!» Diese Klarheit weckt gehörigen Eindruck. Chefs sind für dieses Gehabe besonders empfänglich, denn sie überschätzen notorisch ihre persönliche Wirksamkeit. Eine Chefperson mit Sinn für diesen Cäsarismus geht zielbewusst vor, sie zögert nicht unnötig herum, sie weiss, was Sache ist, sie lässt nichts anbrennen, sie steht zu ihrer Verantwortung. Wer so redet, wirkt schlechthin souverän. Womöglich besteht genau darin die eigentliche Funktion dieses Chefbenehmens: Eben dass es Eindruck macht. Eindruck zur Gewinnung vertrauensseliger Kunden, aber auch zur Disziplinierung der Belegschaft, die ihre Chefs genauso akribisch unterwacht. Eitelkeit und Cäsarismus: Beides führt zu Spannungen, die es früher nicht gab. Die Transaktionsanalyse, ein Werkzeug der humanistischen Psychologie, legt handlich dar, worin das Problem besteht. Wer die Anweisung nach dem Strickmuster ausgibt «Ich will, dass du..» oder «Ich will nicht, dass du …» begegnet seinem Gegenüber nicht auf Augenhöhe, sondern drängt es zwangsläufig in die Position eines Kindes. Der Befehl schliesst denn auch Mitsprache aus, würgt jede Debatte vorweg ab. Darin hat sich im Vergleich zu früher also nichts geändert.
Ein Vorgesetzter meint: «Ich verlasse mich darauf, dass du das und das tust». Diese Anweisung lässt gar kein Gespräch zu. Sie ist derart in Worte gefasst, dass ein Befehlsempfänger, der Hinweise macht, die übersehen wurden, und dadurch ein sanftes Umdenken nahelegt, nicht nur den Befehl in Frage zieht, sondern auch die Person, die ihn ausgibt. Hätte dieser Chef stattdessen gesagt: «Könntest du dir vorstellen, dass du…». Oder: «Es wäre wichtig, wenn wir…», dann wäre ein Gespräch möglich gewesen. Ein Hinweis vonseiten der Person, die den Befehl entgegennimmt, wäre dann ein Beleg für ihre sachbezogene Mitarbeit.
Was wäre also der beste Chefdiskurs? Vielleicht sollte man zu den unpersönlichen Anweisungen von früher zurückkehren, damit diese Verführung zu Eitelkeit und Cäsarismus ausbleibt. Allerdings muss sich etwas in der Befehlsart grundsätzlich ändern. Dazu ein Beispiel: Angenommen an einem Anlass auf kommunaler Ebene, etwa bei einer Umzonung von Agrarflächen in Bauland, sollten möglichst viele Arbeitskräfte einer Firma erscheinen, damit eine politische Wirkung erzielt wird, zumal am Schluss zumindest für Schweizer Verhältnisse oft eine Abstimmung ansteht. Chefs nach herkömmlichem Zuschnitt vermelden: «Die gesamte Belegschaft hat an dem Anlass teilzunehmen.» Vorgesetzte neueren Typs geben vielleicht per Mail wie folgt Bescheid: «Ich darf erwarten, dass viele von euch erscheinen.» Die Chefperson, die mir vorschwebt, nimmt sich ganz aus dem Spiel, während sie auf die Sache abzielt, die alle anbetrifft. Etwa so: «Bei diesem Anlass brauchen wir dringend Unterstützung. Wer geht hin?»
Wer so redet, gibt zu verstehen, dass alle an der gleichen Sache arbeiten, jedoch in unterschiedlichen Chargen. Trotz funktionaler Hierarchie begegnet man sich so auf Augenhöhe.
Das motiviert wie von selbst.